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_第一绿巨人郑崇华:被低估的企业家 首席环保官

2017-11-20 23:27

郑崇华经营台达电子至今41年的漫长历史,其实可以分解成三个维度来思考:

一是,在一次次全球产业秩序重构中,一家以工业制造安身立命的企业,如何完成从草根小厂到跨国巨头的平稳进化?在登上产品制造的巅峰后,它又该何去何从?

二是,在“绿色环保既是道德标准又是经营负担”的纠结中,如何将绿色环保这一抽象概念转化为企业的利润来源,从而实现道德与经营的知行合一?

三是,在竞争激烈、潜规则盛行的喧嚣世界里,如何恪守内心的良知,在底线之上摸索出“站着挣钱”的办法,进而形成一种“善有善报、宁静崛起”的商业文明?

台湾第一绿巨人

2012年6月,76岁的郑崇华退休了。

气氛凝重的台达股东大会上,人们感慨地发现,倘若抛开一切功名,性情和蔼的他,跟台湾电影里的乡下老伯并无二致。

然而,在台湾产业界,他却是名副其实的绿巨人。

郑崇华创立台达的41年间,复合增长率高达35%。台达从一个田埂边的15人小工厂,进化为一个在全球拥有95个营业网点、41座生产工厂、55间研发中心、年销售额高达70亿美元的产业帝国。

事实上,在英雄辈出的台湾商界,这段创业史算不得最令人惊叹的传奇。若论名气与规模,相比同时代的宏碁施振荣,或是晚半辈的鸿海郭台铭,郑崇华都略逊三分。但若论民众口碑,郑却是罕有的“人人都竖大拇指”的企业家,亦被称为“最被低估的商业教父”。

这一反差的根源,在于其低调务实的经营风格,与身体力行的环保态度。

比如,他给台湾的大学捐赠绿建筑,设立科研基金,却只字不提自己和台达,而分别以孙运璇和李国鼎的名字命名,以纪念这两位被誉为“台湾科技产业之父”的已故官员。

又如,环保电影《不愿面对的真相》上映,他一口气买下几千张电影票,遍赠业界伙伴。宏碁董事长施振荣、宏达创始人卓火土和中华电信董事长贺陈旦等业界大佬,无不亲自走进电影院。

台湾第一绿巨人,说的其实是一种实用主义的商业实践。

上篇 善的逻辑

最被低估的企业家

郑崇华是一个实用主义者。

年轻时期由于战乱,他只身从福建老家漂泊到台湾念书。临别之时,父亲再三叮嘱:务必专心读书,不可妄言政治。

此后,父亲的嘱咐与陌生的环境,让郑崇华变得内向,并一头扎进物理、天文等自然科学的世界。在那些寂寞的夜晚,少年郑崇华经常躺在学校操场上仰望满天繁星,思考一些诸如“宇宙究竟有多大”、“地球还能存在多久”等终极问题。

回忆起这段岁月,郑崇华对《商界》记者说:若非家庭条件所限,他必定会成为一名科学家。

这种骨子里的科学家情结,后来演变为台达埋头于品质与技术的苦干作风,使郑崇华与郭台铭的代工神话、施振荣的“微笑曲线”理论区别开来,亦成为台达一次次搏击产业浪潮,在各大IT品牌厂商背后低调崛起的潜在逻辑。

创立台达的1971年,郑崇华35岁。此时的他从台湾成功大学电机系毕业后,已经先后在亚航仪器部和美国TRW公司工作了10年,不仅接触了先进的电子科技,还积累了工厂生产管理的经验。

时值李国鼎、孙运璇等官员大力施行发展科技产业的政策,台湾经济形势趋于改善。当时台湾的电视机、收音机外销量已超过百万台,外销总额超过10亿美元,诸如大同、声宝等台湾本土厂商开始转向内销市场。

在这样的历史背景下,郑崇华抓住了台湾电视机零组件主要依赖进口的机会,筹资30万元,创办了生产电视线圈和变压器的台达,并以物美价廉的产品成为大同、声宝等台湾公司的主要供应商。

1980年代,台达趁着个人计算机兴起的浪潮,切入电源噪声滤波器领域。

当时该领域的霸主是美国科康(Corcom)公司,垄断了迪吉多、全录和IBM等多个大客户。科康在专业杂志上打广告称,产品不良率为2000PPM(百万分率),出色的品质使其几乎成了电源噪声滤波器的代名词。

郑崇华分两路出击。他一方面率领研发团队仔细研究了科康的产品,并对其零件结构做了一系列的改进,进而设计了一条多达150个型号的产品线,使台达成为除科康之外品种最齐全的厂商。

另一方面,他严格按照电力标准选择零件和建设生产线,并依据产品测试记录,把多年来积累的质量PPM图表画在一起比较,逐渐降低不良率至200PPM,仅为科康的十分之一。

争夺客户时,台达将报价下调至科康价格的一半。客户一看,反而产生了质量方面的顾虑。郑崇华便将两家产品的零件列表放在一起向客户说明,台达使用的零件都经过了国际认证,品质非常可靠,而科康使用更便宜的零件,卖价却比台达高很多。孰优孰劣,一目了然。

凭借质量与价格的双重优势,台达逐渐在这一领域站稳脚跟,为后来成为电源领域的全球霸主打下基础。

行善价值观

郑崇华的父亲一生行医,悬壶济世。这种“行善”的价值观,深刻影响了他的经营管理风格,亦成为台达一次次渡过难关或抓住机遇的因果逻辑。

当初工厂开业不久,郑崇华很快发现,尽管制定了奖惩措施,生产线上的员工仍然抱着侥幸心理,工作颇为马虎。作为老板如何防范员工这样的道德风险?

素来与人为善的郑崇华并没有斥责员工,而是耐心地跟他们沟通:一台电视价格不菲,如果你是消费者,花了积蓄买了一台电视,却因为工人操作的马虎,最终导致电视坏掉。你有何感想?

这样晓之以理的谈话,改变了员工的工作态度。他们不仅自己愈加仔细,而且还会用郑老板的话告诫态度马虎的新员工。凡是与郑崇华共事过的人都清楚,他的标准非常高,但即使发布措词严厉的批评,他总有办法避免伤及员工的自尊。

这种兼具包容力与说服力的管理风格,既保证了员工工作的效率与质量,又使得整个团队上下齐心、士气高昂。创业初期,郑崇华时常担心一些订单无法完成而不敢接,但员工们竟反过来鼓励老板接下订单,并拍着胸口保证加班加点都要完成任务。

创业三年后,通过跟大同合作刚刚站稳脚跟的台达,一头撞上了第一次石油危机。大同的订单咔嚓一声断掉,没有订单来源的台达危在旦夕。

当时不少工厂不是倒闭就是裁员,为了稳定员工们的情绪,郑崇华一方面背着员工焦头烂额地动用各种关系筹款给员工发工资,另一方面又在员工面前保持镇定,并采取轮休制减少产量。

就在台达难以为继之时,转机终于出现了。

郑崇华接到了老东家TRW的电话,说有批订单要外包给台达。欣喜若狂之余他得知,原来他在TRW担任品管经理时出于好心,帮助生产经理解决了一个新产品的生产问题。他离职后,这个产品暂停了一段时期。后来就在台达遭遇危机时,TRW又接到了这个产品的订单,但生产经理也已经换人,对于同样的问题仍然束手无策。

无奈之下,TRW找到了郑崇华,送来了雪中送炭般的订单。台达不但渡过了难关,还从此打开了外销市场,拿下RCA、增你智(Zenith)等更为稳定的美国大客户。至1976年台达年营收突破100万美元。

回忆起这次危机,郑崇华对《商界》记者感叹:“倘若没有当初在TRW的帮忙,台达很可能就倒掉了。”除了转危为安,这种善有善报的商业逻辑,在郑崇华后来的经营生涯中,还带来了不少机遇。

比如1999年,郑崇华发现传统含铅的焊锡工艺,不但危害工人身体健康,还会在产品废弃后形成二次污染。于是,他不惜两三倍的成本投入,将传统含铅焊锡改为无铅焊锡。

两年后,索尼公司找到台达供应游戏机电源,要求台达用无铅焊锡,不要造成环境污染。而郑崇华则告诉他们,台达不但早就采用无铅焊锡,还建立了测试重金属及有毒化学物质的实验室。

索尼知道后很惊讶,随即决定把更多的大订单也给台达。台达也进而获得索尼第一家海外“绿色伙伴”的认证。再后来的2003年,欧盟发布了RoHS(危害物质限用)指令,台达也早已全部达标,赢得了市场先机。

“学术派”的底线与办法

一直以来,在竞争激烈的市场上,台达被戏称为“学术派”。只因41年来,郑崇华始终恪守“不用回扣做生意”的底线。

创业初期,郑崇华的名片上没印头衔。一位客户到台达来洽谈业务,以为郑是业务员,谈了半天竟开口问回扣要几成。郑崇华又好气又好笑,故意回答要两成。当时的行情一般是3%,“两成”无异于告诉对方四个字“恕不远送”。

台达拒绝回扣的铁规,在台湾业界尽人皆知。从短期来看,这会损失触手可及的订单,但从长期着眼,这极大地降低了交易成本,甚至改善了行业风气。

当年与台达合作的大同公司,也是以操守严格著称。在大同内部开会时,有人曾建议用两家供应商,但工程部经理周友义却拍板说:只要台达一家就好了,因为台达质量好又便宜。

然而,这样的支持激起了一些谣言,说周友义在台达有股份。但经过大同私下调查后,证实都是空穴来风。相反,周对台达交货的质量和时间,要求得非常严厉。双方都按规矩办事,形成了简单透明的合作关系。

还有一次,爱德蒙(AOC)的业务员因为郑崇华拒绝回扣,而取消了给台达的订单。但后来爱德蒙被一家台湾公司买下,挖来了与台达合作过的业内人士担任总经理。台达重新获得了爱德蒙的订单,而此前那些要求回扣的业务员,先后被公司开除,业内其他公司也不敢任用。

在唯利是图的商业法则下,高尚很可能成为高尚者的墓志铭。面对道德与生存的两难选择,郑崇华总能找到一种在底线之上达到目的的办法。

当初,郑崇华希望打入飞利浦的供应体系。飞利浦的采购经理是一位叫斯沃尔的荷兰老先生,他明确地告诉郑崇华,飞利浦已经与实力雄厚的日本东光公司合作已久,不可能再找其他供应商。

但吃了闭门羹的郑崇华并没有放弃。他经常跑到斯沃尔在台湾的住所附近,刻意制造与其巧遇的机会。最初,斯沃尔向郑崇华申明:“陪我喝咖啡聊天,非常欢迎,如果要谈生意就抱歉了。”

不过郑崇华仍然没有灰心,他抱着交朋友的心态继续与其打交道。一来二去,他发现斯沃尔被只身派到台湾,想起远在荷兰的家人,常感到非常孤寂。后来,斯沃尔甚至对他说:“有你陪我讲心事,真好!”

其实两人心知肚明,台达几乎不可能拿到飞利浦的订单,这样的谈心只是出于两人深厚的友谊。

然而,不久后机会却不期而至。飞利浦在试产一批新产品时,东光的零件一直达不到标准,眼看就要量产出货了,东光却迟迟没有派人来解决问题。最后时刻,斯沃尔找到了老朋友郑崇华。

郑崇华连忙召集工程师攻克了难题,并通宵赶工生产,如期将2000套高质量的零件交给了飞利浦,解决了其燃眉之急。斯沃尔对郑崇华感激万分,台达则一举打入了飞利浦全球供应体系。

这种“站着挣钱”的底线与办法,一直被郑崇华延续到了野蛮生长的大陆市场。当时的大陆市场上,“谈业务时提着一箱现金来给回扣”几乎成了一种盛行的潜规则,而郑崇华始终不为所动,这也让台达失去了不少订单。

但拒绝潜规则的同时,郑崇华也有争取客户的明办法,比如邀请客户欣赏音乐会;赠送有意义的书籍给客户;或把客户请到台湾参观台达总部等。而最重要的,还是即时满足客户需求。

一次上海电讯展上,郑州电信局的人向郑崇华建议,虽然台达的通讯电源质量很好,但外形实在难看,比不上欧美厂商。另外,市面上的产品都没有显示电池状况的功能,里面坏了外面看不出来。

得知客户的实际需求后,郑崇华立即组织研发设计团队,一方面向音箱外壳厂商订制外壳,另一方面找了一家软件公司设计出了电池监控器。第二年的上海电讯展上,台达便展示出改良后的新产品,令郑州电信局的人大为惊叹,反过来向其他省市电信局的人推销台达。

至2007年,台达的通讯电源在大陆及印度市场上高居第一。在底线之上找到办法,以获取实际效果郑崇华的经营之道,其实是一种实用主义的哲学智慧。

 下篇 宁静崛起

踏浪而行

产业的浪潮扑过来又打过去。41年来,郑崇华最为感慨的是,每年整理客户送来的年报时,都会发现一些客户从此销声匿迹。

1980年代初,个人计算机市场蓬勃兴起。郑崇华拜访彼时风头正健的迪吉多公司,对方向他叹气:“郑总啊,今年我们只增长了30%。”

郑崇华暗暗吃惊:30%的增长都还不满意,可见迪吉多的一时风光。但更令他震惊的是,几年后迪吉多竟被康柏收购,后来康柏又被惠普吞并。

在这个“快鱼吃慢鱼”的产业生态中,究竟何以安身立命基业长青?说到底,还是迎合市场需求。

当时的台达一方面身陷电视线圈领域的价格战,利润越来越薄;另一方面则收到了迪吉多的邀请,供应计算机电源滤波器。于是,郑崇华抓住了这个机会,完成了切入电源领域的第一次产业转移,进而奠定了台达后来的崛起方向。

这背后的驱动力,其实是郑崇华对于市场需求的分析:在社会背景上,当时台湾经济大发展,供电吃紧。很多人建议多建电厂,而郑则主张提高用电效率;在行业趋势上,交换式电源开始兴起,比传统的线性电源,更小巧更有效率。

在这一电源产品改朝换代的前夕,全球各大厂家都处于同一起跑线上,没有一家能占到10%以上的市场份额。从来没做过电源的台达,如何能脱颖而出?郑崇华的答案仍然是技术。

为了掌握全球领先的技术,郑崇华访遍了美国各大高校,最后在弗吉尼亚理工大学,找到了电子电力领域的权威专家李泽元博士。两人见面一聊才发现,他们是成功大学的校友,又同时在TRW任职,只是李在美国总部,郑在台湾分厂。

这样的渊源使两人一见如故。见到李泽元正好带了一个小型高效率电源,郑崇华立即兴奋地问李,如何将其开发成产品?

然而,此时的李泽元已经与IBM和迪吉多等大企业,展开了一些研发项目上的合作。于是,他给了郑崇华一颗软钉子,称弗吉尼亚与台北距离太远,开展合作十分困难。

但郑崇华依然不依不饶地问李,有没有别的合作方式?李泽元经不住郑崇华的热情,便建议他派工程师到弗吉尼亚,或是在校园附近建立一个实验室。

其实,不仅台湾与弗吉尼亚相隔遥远,而且两人初次见面也并不熟悉,李泽元压根儿认为,他的建议对于郑崇华来说,根本不切实际。

但出乎李泽元意料的是,仅仅半个月后,郑崇华便采纳了他的建议,租用了弗吉尼亚理工大学的办公室,成立了“台达电力电子实验室”,开发高效率、高功率密度的交换式电源,这让台达一下子就占据了这一领域的技术制高点。

一次,英特尔的工程师来台湾寻找电源供应商。沟通会议上,台达的工程师直截了当地指出,英特尔的几项规格很难达到。英特尔工程师碰了一鼻子灰,找到郑崇华说:你们台达的人怎么这样消极。随后,英特尔选择了一家台达的竞争对手合作。

然而,产品成型后没多久,当初台达工程师提出的所有问题都爆发了。于是,英特尔不得不再次来到台达。颇有顾虑的郑崇华,刻意让那位台达工程师回避。不料英特尔却放低姿态,主动找到这位实事求是的工程师,共同商量出了解决问题的办法,进而促成了双方长期的合作。

从1983年台达交换式电源开始量产,台达电源的应用范围从个人计算机,逐渐扩及服务器、电信和医疗等领域,到1988年登陆台湾资本市场,台达年营收从1200万美元,猛增至1.1亿美元,年复合增长率高达90%。

与此同时,郑崇华开启了全球化:1987年台达在墨西哥设厂,由此打入惠普和苹果的供应体系;1989年在泰国设厂,转移至劳动力成本更加低廉的东南亚地区;1992年在大陆东莞设厂,并在上海设立子公司中达电通,负责开拓大陆市场……

至1996年,台达交换式电源产品的市场占有率,便高居全球第一,霸主地位至今无人能出其右。台达年营收也突破了10亿美元。

 首席环保官

郑崇华的实用主义,更直接地体现在了环保上。

实际上,企业界对环保有着“既是道德标准又是经营成本”的普遍纠结,而郑崇华则将环保当成了台达41年来的经营主线。

最初,郑崇华宣称台达要“节能环保爱地球”,别人笑他不好好做生意,整天胡思乱想。但郑崇华确实沿着这条主线在思索1980年代因为台湾用电紧张,台达切入提高用电效率的交换式电源领域,并于1990年代末期终成全球霸主。

至2005年,台达年营收达到35亿美元,一举跨进“千亿台币俱乐部”。

这一年,郑崇华做了两件事:一是从美国买来了台湾第一辆挂牌上路的混合动力汽车丰田普瑞斯,当作自己的专属座驾;二是在台达内部,成立了负责企业环保的专职部门,自己出任首席环保官,从事业部到厂区全面推行环保节能。

台达环保节能的经营主线,就此浮出水面。

以绿建筑为例,2005年底台达台南厂绿建筑竣工。且不论社会价值,单就经济价值而言,虽然建造成本高出30%,但其节约的能源价值三年内便可抵消高出的成本。

此后随着建造成本的逐步降低,台达的绿建筑在全球各个分公司渐次铺开,亦让台达收获了意料之外的品牌美誉。

2007年,台达为上海浦东的研发中心,设计了一座12层楼的绿建筑。然而,设计之初,当地官员不赞成郑崇华盖那么高,说当地还没有这么高的房子。

半年后,正当郑崇华打算减少楼层时,这位官员又找到郑崇华,不仅支持可以再盖高一点,连对绿建筑概念都讲出了一番大道理。

颇为吃惊的郑崇华得知,大陆政府已开始把环保指标列入官员的考核清单。台达的绿建筑成了当地招商引资的标杆。

2012年,郑崇华宣布退休的前两个月,马英九来到台南科学园,造访了台达的绿色工厂。这座工厂不仅有阴影变化的外立面,还有结合太阳能光电的绿色生态中庭,以及一片为野鸟、昆虫提供栖息地的原生植物密林与绿地。

得知这座工厂被国际机构评为“钻石级绿建筑”,可以节能30%节水50%后,马英九不禁称赞郑崇华为“台湾第一环保狂人”。

绿建筑只是首席环保官的繁重工作之一,更多的细节是在台达庞杂的生产端。比如台达在生产线上加装自行设计的电力回收系统,回收率高达95%;在设备表面做隔热处理,减少热气排放,进而节省室内空调用电;在动力设备上安装变频器,节省30%的用电量……

对于首席环保官郑崇华来说,环保不仅仅是通常意义上的企业公益,更是企业未来的发展趋势。

踏着产业浪潮打下市场后,郑崇华便沿着环保节能这条主线,开始产品多元化。为此,他建立了一套根深叶茂、层层递进的产品研发体系

首先是学术基础研发。1999年台达在上海设立研发中心,郑崇华请来老朋友李泽元博士主持研发,并通过他的学术关系网,陆续与清华大学、浙江大学等八所国内高校开展校企合作。

其次是企业短期研发。台达内部按产品品类实行事业部制,每个事业部都有自己的工程、销售和研发部门。其中的研发部门负责在现有产品线的基础上,着眼于短期或某类特殊客户进行衍生式开发。

再次是企业长期研发。2003年台达成立总部研发中心,建立了一条从提出构想,到可行性分析,再到成立新事业部的产品开发流程,规定每年拿出营收的5%~6%作为研发费用。

最后是各个事业部的资源整合。从2001年开始,台达每年定期举行全球科技会议,让各事业部针对前沿技术,提出简报并讨论交流,并邀请专家学者出席指导。这使得台达各个分支的研发资源,逐渐整合起来产生协同效应。

这套强大的研发体系,使台达的产品线逐步涉足电源系统、太阳能发电系统、节能LED照明系统和电动汽车动力系统等环保节能的领域,并为后来台达“从零件供应到系统集成”的商业模式转型打下基础。

一个重要标志是,2009年台湾高雄世运会主场馆落成。台达为其建造的1兆瓦太阳能发电系统投入运行。这套全球最大的体育场太阳能发电系统,每天平均发电3200千瓦时,每年可减少660万吨碳排量。

这一系统集成化的工程,开启了台达商业模式上的大转型。

 波澜不惊的帝国传承

年逾古稀的郑崇华,同时完成了两件决定台达未来的事交班与转型。

在宣布退休的股东大会上,76岁郑崇华退任台达荣誉董事长,正式交班给新任董事长海英俊,而执行长由郑崇华的儿子郑平担任。

对此,台湾资本市场给出了积极回应。郑崇华退休后三个月,台达股价上涨了三成。这个庞大的电子产业帝国,就这样波澜不惊地完成了权力交接。

纵观民营企业的交接班,无非三种方式:一是家族血缘式的继承;二是何享健对于方洪波的相马式培养;三是柳传志对于杨元庆、郭为等人的赛马式选择。而郑崇华的交班,更像是对于三种方式的一种融会贯通。

自郑平进入台达以来,郑崇华对他的要求更为严格:“即使你做得好,别人也会说因为你是我儿子。”而郑平也从来不以家族成员自居:“我有多少实力,就坐什么位置。”

20多年来,郑平从生产线领班做到厂长。在泰国台达担任厂长期间,他处理过大规模的劳资纠纷;在大陆东莞设厂时,他又经历过两岸时局不稳造成的恐慌;他还主导了大陆吴江厂区从无到有的建设。

若以职业经理人而论,郑平这样的经历也可谓战功显赫。但郑崇华仍然没有让儿子接班,而是把董事长之位交给了精通财务的海英俊。

其实,回到台达这个庞大帝国的基本面,郑崇华选择海英俊,是基于其两个至关重要的品质:谨慎与大局观。

13年前,郑崇华从美国通用资本请来了海英俊,负责与台达的外资股东打交道。当时,台达美国经销商经营不善,想要把业务出售给台达。考虑到这家经销商对台达有过贡献,郑崇华本决定买下来。但海英俊通过分析财务报表,提出了反对意见,最终扭转了老板的决定,避免了不必要的亏损。

2004年郑崇华成立集团本部,任命海英俊为执行长,负责企业整体战略,以及各事业群的营销、人力资源与财务方面的统筹规划。郑崇华对于海英俊的逐步交班由此展开。

实际上,此时的台达已拥有10多个独立产品事业部,很难限定某个事业部的投资扩展领域。这样一来,投资成功率不高不说,还容易形成资源上的撞车,自己抢自己的生意。

而从产业形势上看,电子制造业利润逐步摊薄,代工王鸿海的毛利从2000年的25%降到7%,而台达亦从20%降到9%。转型势在必行。

基于这样内外部的形势,精通财务的海英俊,正好可以通过财务上的分割与整合,让每个事业部在与各自领域的对手竞争的同时,又通过集团层面互相支援,进而形成一套系统化的整体服务,为客户创造出更高的价值。

在郑崇华与海英俊的治下,台达效仿了西门子与IBM等老牌巨头的转型路径从产品供应到系统集成与解决方案。

2010年,台达启动了品牌战略,由郑平出任品牌长,确定了“共创智能绿生活”的品牌口号,通过品牌来拉动系统集成与解决方案的商业模式。

在这背后,针对市场需求,台达内部组织架构由10多个事业部,整合为电源及零组件、能源管理和智能绿生活三大业务板块。由此一来,从研发和生产到销售和服务,打破了事业部制的藩篱,针对客户具体需求,运用台达所有产品,组成一套系统化的解决方案。

比如,某工厂以前只是台达工业自动化产品的客户。但如今,台达可以根据其实际情况,提供包括太阳能发电、再生能源甚至厂区LED节能路灯等一系列产品的集成系统。

最明显的转变还是来自市场竞争。台达繁多的产品线,在各个领域面对着西门子、ABB和艾默生等诸多劲敌,但将其整合在一起,就成了市场前线的强大军火库。以竞争惨烈的光伏市场为例

光伏系统主要由光伏面板、逆变器和储能器三大部件构成。通常是由一家集成商向三个不同的厂商采购三大部件,再集成起来卖给客户。而台达则可以在自己的“军火库”中,集成三大部件提供给客户,不但避免了兼容不良等匹配问题,还大幅降低了集成成本,进而形成价格优势。

更关键的是,除了一般集成商提供的三大部件集成之外,台达还可以根据客户需求,还可以从自己的“军火库”中,拿出防雷系统、永磁调速等光伏系统的附属部件,从而省去了客户大量的交易成本。

这种一站式解决方案,成为台达赢得订单、攻城略地的利器。2012年,这种新型商业模式贡献的营收部分,从两年前的15%提升至25%,台达转型走上了正轨。

这一年,76岁的郑崇华退休了,而台达这一绿巨人,仍然踏着全球产业的浪潮,奔跑不息。

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